Видов организации компании на конкурентном рынке уже насчитывается больше сотни: классические линейные, функциональные, плоские и адский коктейль из них. Руководители постоянно играются в структуры как в шахматы, при этом проигрывают фигуры и партии. Жажда экспериментов обусловлена поиском священного грааля: уменьшением издержек и увеличением скорости исполнения решений.
Анализ гибели сотен компаний и выживания остальных, привели к тому, что подходящей оргструктурой в строительстве стала матричная. Бизнес масштабируется и не зарывается в перекрестном функционале сотрудников, нет опасности найма лишних людей для затыкания управленческих дырок. На картинке — оргструктура генерального подрядчика. На ней, для удобства восприятия, не показаны бухгалтерия, финансисты, администраторы, HR и прочие отделы, несомненно важные, но не входящие в проектные команды. При модификации из нее получается структура подрядной организации или проектного бюро.
Когда у компании больше одного проекта, то каждому нужен собственный руководитель. Человек, который сопровождает жизненный цикл — от проектирования и согласований до сдачи объекта в эксплуатацию. У такого руководителя строительного проекта (далее — РП) формируется собственная горизонтальная команда инженеров: ПТО, сетевик, сметчик и т.д.
При создании проектной команды начальники отделов выделяют инженеров, директор назначает РП и команда начинает работу. Команда собирается под конкретный проект и продолжает работать до завершения. В жилищном многоэтажном строительстве этот срок равен сроку возведения дома — от одного до двух лет. Для удобства команда переезжает из офиса на объект и работает вместе уже непосредственно на площадке. Это улучшает коммуникации внутри, но не обязательное условие.
РП ставит задачи команде в зависимости от стадии строительства, текущей необходимости и приоритетов заказчика. При этом, начальником каждого инженера остается начальник соответствующего отдела (ПТО, сметный и т.д.).
Преимущества такой структуры — гибкость в управлении. С одной стороны РП ставит тактические задачи и его волнует исключительно объект и сдача. Обычно он не может помочь инженерам справиться с их работой ввиду недостатка специализированных знаний. С другой стороны каждый инженер при возникновении сложной ситуации консультируется с начальником и получает необходимую помощь. Начальники отделов заботятся о повышении квалификации инженеров, об обучении, стандартизируют документацию, шаблоны и формы, которые используются в компании, участвуют в оперативных совещаниях по объекту, держат руку на пульсе и при необходимости вмешиваются в работу подчиненного инженера.
Принцип работы матричной организационной структуры прост: горизонтально ставятся задачи от РП к инженерам команды, а вертикально спускаются компетенции, стандартизация и обучение. Тактика и стратегия компании.